–  Nøglen tilsucces var involvering af hver eneste medarbejder

Interview  med

Renate Pedersen  – HR Business Partner – Schneider Electric – Buildings Business

Baggrunden for initiativet

Vores medarbejder- tilfredshed har i mange år ligget på et fornuftigt højt niveau i vores division af Schneider Electric, som tæller 280 ansatte. Men i løbet af 2012 konstaterede vi, at tilfredsheden dalede for hver kvartalsmåling. Det varet så drastisk fald, at vi ikke ville sidde det overhørigt.

De første skridt

Vi startede op med at se på en løsning, hvor vi gjorde brug af de interne erfaringer og processer, Schneider Electric har brugt tidligere. Derudover havde jeg et ønske om at gennemføre en proces, hvor den enkelte leder gennemfører feedback-sessioner med sit team for at drøfte resultatet af medarbejder tilfredsheds analysen. Vi blev samtidig anbefalet at bruge HUMI som ekstern partner til at strukturere og lede hele processen.

Vores løsning endte med brug af ekstern hjælp

Ideen med ekstern hjælp kunne jeg rigtig godt lide: For eet er, at medarbejderen skal udtale sig anonymt i en tilfredsheds undersøgelse på nettet – noget helt andet er, at skulle rejse samme kritik direkte overfor sin leder. Jeg var usikker på, om vi ville få det helt ærlige billede, hvis vi brugte vores ledere som coaches. Vi ville risikere ikke at få fisken på disken, som vi kalder det.

HUMI blev valgt efter dialog med en gruppe ledere, der blandt andet omfattede en af vores servicechefer, som har gennemført flere uddannelser hos HUMI. Han var sikker på, at HUMI kunne hjælpe os med at få sat forløbet på skinner. Vi satte Per Poulsen fra HUMI ind i problemstillingen og viste ham vores oplæg med feedback-sessioner. Det tog ikke lang tid, før vi blev enige med Per om, at vores model skulle vinkles lidt anderledes, så det ikke blev medarbejderne, der skyder på ledelsen, men i stedet medarbejdere, der gennemgår en proces. Samtidig besluttede vi, at vælge professionelle coaches til at gennemføre selve sessionerne, så vi fik hele sandheden frem.

HUMI samlede derpå et team på 4 HUMI konsulenter og vi startede den 1. feedback-session op blot 10 dage efter mødet med Per. Derpå gik det ellers slag i slag  med i alt 25 feedback-sessioner på en måned, som blev samlet op i en rapport, der gav os det samlede overblik. Det var en rigtig god oplevelse.

Medarbejdernes proces

Medarbejderne oplevede under gruppesessioner på 3-4 timers varighed, at de:

– kom af med deres frustrationer

– fik tænkt dagligdags situationen igennem

– undersøgt årsagerne til dagligdagens gode elementer og de ting, der ikke er optimale

– så på konsekvenserne af den situation, vi var i

– fik udtrykt, hvor de gerne vil hen

– beskrev hvad de mener, der skal til for at ændre situationen, herunder:

– hvad Schneider skal bidrage med

-hvad de selv kan bidrage med

Således kunne bolden løftes i fællesskab. Det er nu ikke blot ledelsen, der har et ansvar og skal have svar på det hele. Medarbejderne har ligeledes et ansvar.

HR som direkte værdiskaber

Som udgangspunkt ønskede jeg ‘blot’ at få medarbejderne til at sige, hvad de mente med det medarbejder tilfredshedresultat, de havde sendt til ledelsen. Men vi fik meget mere: Vi fik årsager og konsekvenser på bordet – og ikke mindst fik vi sammensat forløbet, så topledelsen og hver enkelt leder modtog en rapport samt coaching på egen ledelse og deres teams  feedback. Med afsæt heri kunne vi påbegynde både personlig leder udvikling og udvikling af ledelses kulturen. Det satte et stærk eksempel for HR’s værdi i ledelsen.

Ledelsens reaktioner

Nogle ledere fik et chok og andre synes, at det var god feedback. Jeg oplevede samtidig, at alle ledere fik noget at tænke over og derved optimerede på nogle af deres indgroede vaner.

HUMIs rapport blev gransket nøje og diskuteret intenst i ledelsen. Rapporten blev delt med alle ledere i divisionen og efterfølgende lavede vi leder-workshops, hvor vi fik sat flere ord på de udviklings områder, som var nødvendige for hele divisionen. Det mundede ud i helt overordnede temaer til handling. Store temaer, der ellers er svære at få prioriteret i hverdagen.

Store teama’er:

-topledelsen skal flytte kompetencer ud til mellemledere

-mellemledere og medarbejdere skal involveres i flere beslutninger

-give større økonomisk råderum til vores mellemledere i hverdagen

-mere ‘menneskelig’ kommunikation med hinanden i hverdagen

Målbare resultater

Vi fik højnet interesse og engagement omkring vores tilfredsheds undersøgelser med det resultat, at 20  % flere medarbejdere valgte at besvareundersøgelserne efter forløbet.  Samtidig gik vi fra et meget lavt gennemsnit i tilfredsheds undersøgelsen i Q3/2012  op til +18 i Q4.

Vores salgs afdeling var den eneste afdeling, ikke havde været med i processen med HUMI, da de lå højt i målingerne i forvejen. Men efter forløbet blandt de andre afdelinger, kunne vi konstatere,  at det nu var salgs afdelingen som faldt markant, mens resten af organisationen steg markant. Et resultat, der betød, at tilsvarende feedbacksessioner nu er igangsat i vores salgs organisation.

Efter successen tilkøbte Schneider Electric yderligere 22 workshops til gennemførsel i efteråret 2013.