Topledelsen i Ernst & Young Brian, Søren og Kenneth var i tæt samarbejde med HUMI, under den netop afsluttede første fase af deres kulturproces. Hermed følger en opsummering og refleksion, over den proces de har været igennem indtil nu.

Ernst & Young, er et af Danmarks største rådgivnings- og revisionsfirmaer. Deres vision er at blive den ”foretrukne medarbejder” på markedet. Brian forklarer: ”Vi var i ledelsen enige om, at der skulle en kulturændring til i hele virksomheden, for at nå vores mål. Vi havde en klar overbevisning om at der skulle hjælp ind udefra, for at denne ændring kunne implementeres i virksomheden – da overvejelserne om at gøre det selv, strandede på gamle vaner og holdninger. ” Kenneth supplerer: ”Virksomhedens vision og mission, om at blive branchens foretrukne rådgiver, krævede konsensus i ledelsen, fællesskab om det fælles mål og en erkendelse af, at ændringen skulle starte i ledelsen, for at vi kunne være den gode rollemodel for vores medarbejdere, og vise vejen frem for alle i virksomheden. ”

Ledelsen valgte, at samarbejde med HUMI om denne kulturændring – eller transformationsproces som Ernst & Young valgte at kalde den. Søren: ”Overvejelserne om at bringe en konsulent udefra ind, for at lede og styre processen, havde på forhånd nogen modstand. For hvordan kunne en uden kendskab til revisionsbranchen og huset Ernst & Young, styre og samarbejde om en sådan proces? Per Poulsen fik dog hurtigt bevist, at kendskabet til branchen ikke var det afgørende – men at det derimod var selve processen og den menneskelige udvikling, der var det centrale og helt afgørende. ”

Ledelsen i Ernst & Young er samstemmende enige i, at det var fremmende for processen at de blev bragt ud af deres ”comfort zone” både fysisk og kognitivt. Kenneth fremhæver især at: ”Alle i ledelsen blev involveret i beslutningsprocessen, blandt andet ved at spørgsmålet ”Er i enige om det her? ”, blev stillet gentagne gange – og dermed afkrævede at alle argumenterede enten for eller imod, og dermed at alle skulle tage stilling for at kunne opnå konsensus i ledelsen. ”

Brian påpeger at ledelsen i løbet af transformationsprocessen blev mere bevidst om at: ”Vores virksomhed, har historisk set været fokuseret på at opnå et givent mål, og at selve processen for at nå målet har ikke været afgørende. Transformationsprocessen, har givet os en ny holdning til dette. Denne nye holdning har vist os, at proces orienteret ledelse er en langt mere effektiv og tryg måde at lede på. Målene bliver nået, nemmere og mere effektivt. Der er selvfølgelig meget at arbejde med i ledelsen, i forhold til at opnå enighed om dette, da enkelte stadig har svært ved at ryste de gamle vaner med målorienteret virksomhedsledelse af sig. Men da transformationsprocessen, blandt andet indeholder handleplaner for hver enkelt i ledelsesgruppen, en fælles underskrevet hensigtserklæring og coachgrupper i ledelsesgruppen, har det været forholdsvis nemt, at holde hinanden op på det aftalte og at sikre den videre vej frem i processen mod det fælles aftalte mål. ”

Brian er ligeledes optaget af at: ”Ledelsen i Ernst & Young oplevede at transformationsprocessen, der var tænkt som en forretningsdrevet tilgang til at styrke indtjeningen, skabe vækst og få en stærkere virksomhed – faktisk har fundament i en populistisk tilgang – der involverer øget trivsel, arbejdsglæde og udvikling af alle medarbejdere. Hvilket igen gør det nemmere for virksomheden, at tiltrække de rigtige medarbejdere med de rette kvalifikationer og kompetencer, der styrker virksomhedens effektivitet og indtjening.” Kenneth tilføjer: ”Der har været flere ”quick wins” eller ”lavthængende frugter” for ledelsen. Små ting som kan synes banale, men som har stor indflydelse på medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde. Dette har blandt andet vist sig ved, at flere medarbejdere har kommenteret på transformationsprocessen til deres nærmeste leder ”Hvor er det fedt, det i har gang i! ”, ”Dejligt at se der sker nogle gode ting! ” og en uformel enighed hos medarbejderne om, at processen er den rigtige vej. ” Søren uddyber dette: ”En del af medarbejderne har fået spørgeskemaer sendt ud, om deres holdning til den transformationsproces der er pågående, og der har på disse også være stor tilfredshed. Vi sender nye spørgeskemaer ud igen senere, og forventer at mærke en stor fremgang på scoren fra vores medarbejdere. ”

Målet er nu at alle ansatte i Ernst & Young, skal igennem samme proces for at nå i mål med hele transformationen – dog med en udtalt erkendelse i ledelsen af, at man skal være indstillet på, at en sådan proces aldrig må ende og bliver statisk, men skal fortsætte og udvikle sig til gavn for både ansatte, ledelse og virksomhedens bundlinje.