Mit login
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Post Type Selectors

Glade medarbejdere - top 5!

Arbejdsglæde som strategisk rekruttering
Ring 22 16 12 00
Indlæg
August 2022

Glade medarbejdere - få de 5 bedste tips!

Datagrundlaget er fra de  +200 offentlige og private organisationer som HUMI igennem de sidste 16 år har samarbejdet med. 
 Her i prioriteret rækkefølge, top 5 over hvordan organisationer skaber glade medarbejdere. Fokus på glade medarbejdere har aldrig været større i en tid, hvor mange oplever at arbejdsglæden, trivslen og fællesskabet er under pres.   

Hvad tilfører glade medarbejdere en organisation?

  • Glade medarbejdere er loyale og omtaler organisationen med engagement og positivitet, hvilket tiltrækker nye potentielle medarbejdere.
  • Glade medarbejdere er essentielle for en velfungerende organisation med en stærk kultur og et stærkt fællesskab.
  • Glade medarbejdere tilpasser sig og er forandringsparate i en hurtig omskiftelig verden.

Skab en magnetisk kultur

For mange ledere er kulturfænomenet i en organisation en svær størrelse at arbejde med, idet der er mange abstrakte elementer at forholde sig til. Ikke desto mindre er kulturen en af de primære faktorer når det handler om, hvorvidt en medarbejder oplever at være glad og trives eller om vedkommende mistrives og eventuelt vælger at forlade arbejdspladsen. En magnetisk kultur handler med andre ord om at sikre at alle oplever at arbejde i samme retning, mod samme mål, i samarbejde og i fællesskab. En stærk magnetisk kultur er samtidig et stærk konkurrenceparameter idet den både tiltrækker og fastholder kompetente medarbejdere.

En magnetisk kultur giver glade medarbejdere ved;

  • At skabe en fælles forståelse af kulturbegrebet
  • At udforme en involverende proces, hvor medarbejdere og ledere sammen definerer ’best practice’.
  • At genbesøge, evaluere og sikre at ’best practice’ forbliver hverdagens norm.
Tidligere undersøgelser viser, at forskel på kultur, på alle de vigtigste mentale og økonomiske parametre, kan variere mellem tab på 30 procent og gevinst på 30 procent, hvilket giver en konkurrence fordel på op til 60 procent.
Læs case om styrkelse af kulturen

Ledelsesværdier og menneskesyn

Det næste råd har fokus på ledelsesværdier og den måde lederen/ledelsen udviser sit/deres lederskab i organisationen. Fremtidens ledere skal vælges ud fra deres menneskesyn og deres evne til at understøtte organisationskulturen og at sikre kulturimplementeringen i såvel forståelse som i handling.

Implementering af ledelsesværdier og menneskesyn kræver;

  • At ledelsen/lederen skaber en ensartet forståelse af organisationens værdier, menneskesyn samt kultur og hvad det betyder for organisationens resultater.
  • At ledelsen/lederen kigger indad og dele erfaringer og derved identificerer de adfærdsmønstre, der stærkest understøtter den ønskede ledelseskultur.
  • At ledelsen/lederen skaber sikkerhed for, at ledelseskulturen understøtter den samlede kultur. Det vil medføre en stærk kvalitetssikring gennem integration af ledelseskulturen i den samlende værdimæssige hverdag i organisationen.
Læs case om ledelsesudvikling

Værdibaseret konsekvens

Værdibaseret konsekvens bygger på og skaber samtidig tillid, motivation og tydelig ledelse og indebærer, at ledelsen gør, hvad de siger og siger hvad de gør. Vores data viser tydeligt, at fundamentet for glade medarbejdere er fælles regler for alle samt troværdige, retfærdige og tydelige rammer. Oplevelsen af at arbejde det rigtige sted og at “høre til” er, i høj grad, forbundet med ovenstående. Det vil f.eks. være vanskeligt for en medarbejder at vide, om vedkommende er “det rigtige sted”, hvis regler, retningslinjer og adfærd løbende divergerer og konstant er til forhandling. Dette vil gøre det sværere at få kulturen ind under huden og nå til følelsen af, at man “hører til”. Mangler den følelse, medfører det, at medarbejdere ikke ønsker at kæmpe for organisationen. 

En hyppig årsag til organisatorisk “åndeligt fravær” er ledelsesmæssig konfliktskyhed som i en del organisationer er skjult under begrebet værdibaseret ledelse. Her risikerer konfliktsky ledere at undskylde manglende reaktioner med at ansvaret er delegeret ud i organisationen.

Værdibaseret konsekvens sikres og giver glade medarbejdere ved;

  • At ledelsen forstår og har fælles opfattelse af værdibaseret ledelse
  • At ledelsen sammen evaluerer deres kompetencer indenfor at agere med værdibaseret konsekvens. 
  • At ledelsen udarbejder handleplaner med fokus på hvordan, og i hvilke situationer, de ønsker at ændre adfærd for at understøtte kulturen.
  • At ledelsen aftaler en mødefrekvens hvor succeser og individuelle og fælles læringsmuligheder evalueres og indsatser optimeres.

Udnyt medarbejderpotentialet

Medarbejdernes kompetencer og erfaringer, både hvad angår det faglige og medmenneskelige, skal være værdiskabende. Det understøtter medarbejdernes arbejdsglæde og styrker både organisationens- og medarbejdernes markedsværdi. Dette sker, hvis organisationens kultur og ledelsens menneskesyn er tydelig på netop at fokusere på medarbejdernes kompetencer og erfaringer. Det er den iboende udvikling af den enkelte medarbejder som får medarbejderen til både at føle sig værdsat samt vedligeholde og udvikle sine kompetencer.

Medarbejderpotentialet udvikles ved; 

  • At ledere og nøglemedarbejdere får skabt en kultur der leder efter kompetencer på en anerkendende måde.
  • At organisationskulturen giver mulighed for at prøve nye ideer og muligheder af
  • At sikre en kultur der har fokus på læring frem for fejl
  • At sikre kommunikativt italesættelse, når succesoplevelser omkring nye aspekter og kompetencer anvendes for det fælles bedste 
Læs mere om nærværende lederskab

Udvikling af den vigtigste kompetence

Siden 90’erne har ledere italesat deres medarbejdere som den vigtigste ressource. I mange organisationer bliver dette dog ikke efterlevet, når vi gennemgår vores data eller spørger medarbejderne direkte. De oplever, at MUS-samtaler og uddannelses ønsker bliver overset eller bortforklaret med økonomiske hensyn. Oplevelsen af at blive overset eller at ens ønsker bortforklares fratager motivation og arbejdsglæde hos den enkelte medarbejder, der oplever at vedkommende ikke er værd at investere i. Det medfører at de “stærke medarbejdere” søger videre til andre organisationer, således at virksomheden eller kulturen på sigt risikerer at bestå af medarbejdere der ikke tør stå ved sig selv og dermed ikke beder om at få vedligeholdt eller løftet deres kompetencer. 

Styrkelse af markedsværdi giver glade medarbejdere

Det næste dilemma er at mange organisationer udelukkende uddanner gennem egne systemer eller produkter. Det har en værdi men medarbejderne oplever ikke at det styrker og løfter deres markedsværdi og ofte bliver disse tiltag ikke værdsat. Uanset om kompetence løftet er indenfor det relationsmæssige, det kommunikative eller det personlige er den vigtigste faktor medarbejderens eget engagement. Det personlige engagement er i sidste instans afgørende for hvor succesfuld det ønskede kompetence løft bliver. Samtidig er der organisationer der åbner op for eksterne kompetence forløb men hvor det udelukkende er det fagfaglige der fokuseres på. Det er ikke tilpas relationsskabende til at skabe en magnetisk kultur, der tiltrækker og fastholder de bedste medarbejdere. Samtidig kommer organisationen ofte til at mangle nøgle personer, der kan løse de potentielle uenigheder der opstår i relationen mellem medarbejdere og ledelse, da disse søger væk til stærkere kommunikative organisationer, hvor det medmenneskelige er prioriteret.

Vejen til medarbejderudvikling opnås ved;

  • At sikre at medarbejderne involveres i MUS-samtaler, hvor deres faglige såvel som personlige udviklingsønsker undersøges og stimuleres
  • At medarbejdere uddannes på et niveau, der skaber større indsigt og en stærkere kommunikation der understøtter fællesskabet og en stærk kultur
  • At fejre de medarbejdere der har gjort en særlig indsats og skabt positive forandringer i organisationen igennem nye kompetencer
En klassisk anekdote der netop understreger, hvorfor kontinuerlig medarbejderudvikling er et must.
COO: ” Hvad nu hvis vi uddanner vores medarbejdere og de så forlader os?”
CEO: ” Hvad hvis vi ikke uddanner dem og de så vælger at blive?”

Har du spørgsmål til glade medarbejdere?
Ring 2216 1200

Kontakt HUMI

Nyhedsbrev

Ønsker du at modtage spændende artikler og nyt fra HUMI direkte i din mailboks? 
Så tilmeld dig her. 
Din e-mail:
linkedin facebook pinterest youtube rss twitter instagram facebook-blank rss-blank linkedin-blank pinterest youtube twitter instagram